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小木舟的博客

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《卓有成效的管理者》读书笔记【2】  

2011-01-26 15:12:53|  分类: 有感随笔 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第4章    如何发挥人的长处

J 充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

要用人所长

J用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

J 不管是谁,如果他在任何一个人时指向避免短处,那他所领导的组织最终必然是飘平平庸庸的。

J 有效管理者知道他们之所以用人,是用人做事,而不是用人来头主管之所好。

J 因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,租住绝对不能出现这种情况。

J 卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱?大致来说,不外乎下面四个原则。

1.       卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

J只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

2.       用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

3.       第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

J 正值的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正值和诚实,则足以败事。

4.       第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人所长的同时,必须容忍人之所短。

J所谓“少不了的某人”,无论如何都应该调职,越快越好。

J对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。

如何管理上司

J 实际上,如果上级主管能力不够,下属通常是无法爬升上去的。凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是容易成功的。

J 要是上司能发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

J 人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。

J 要了解上司的长处,并发挥其长处,需要一个过程。它所涉及的,与其说是“提什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

充分发挥自己的长处

J 人的性情却往往是事情成败的重大关键。

J 管理者知道唯有长处才能产生效果,而抓住弱点则只能造就令人头痛的问题。

J 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

第5章    要事优先

J 卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

J 一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。

摆脱昨天

J 昨天的决策和行动,不论当时看起来如何同感、如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。

J 只要能够推陈出新,即使是暮气沉沉的机构,也能获得生机。

先后次序的考虑

J 如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。

J 按压力来决定优先,还会产生另一种后果:组织中的高层,必将不肯做任何决定。

J所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反映木然。

J 进行一件计划,时机的掌握何等重要。

J 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

l  重将来而不重过去;

l  重视机会,不能只看到困难;

l  选择自己的方向,而不盲从;

l  目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

J解决旧问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

J 要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第6章    决策的要素

决策的五个要素

1.       要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.       要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

3.       仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4.       决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5.       在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

J一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

J 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是:暂时性的事物往往具有永久性。

J 一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

J 有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策,

J关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。

J 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

J 决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

第7章    有效的决策

个人见解和决策的关系

J 决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。

J 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。

J 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。

J 那么如何才能找出适当的衡量方法呢?一如本书前文所述,只有依靠“反馈”的制度。不过这里的所谓反馈,是决策前的反馈。

J 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以相互冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

反面意见的运用

J 有效的管理者会运用反面意见。

J 有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

J 外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀;同样地,不到非做决策的时候,也不宜轻易做出决策。

J 什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

J管理者做不做新决策只要遵循下面两项原则就够了:

l  如果利益远大于成本及风险,就该行动。

l  行动或不行动;切忌只做一半或折中。

J 我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

J 没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。

J 只要决策是正确的,就没有理由因其执行困难、因其可怕,或因其麻烦而退却。

J 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事情。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

第8章    结论:管理者必须卓有成效

1.       要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。

2.       第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

3.       第三步,充分发挥人的长处。

4.       “要事优先”,与“掌握自己的时间”互为呼应。

5.       有效的决策,其重心在于合理的行动。

J 所谓“领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

J 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。

J 如果管理者不能发展自己的有效性,那不管他有多少知识,有多好的技能和习惯,也不会对他有太大的帮助。

J 今天的组织,需要是由平凡人来做不平凡的事业。

J 管理者的自我提高应该包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面,包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

J 有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。

J 组织拥有优秀人才,并一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果,因此标准日高、习惯日善、风气日良。

J 一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于提高知识工作者的生产力。

J 管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求,都对周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献,具有决定性的影响。

J 事实上,我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要,同时也要力求实现个人的成就,以满足个人的需要。

J 今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性,才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之,卓有成效确实是必须学会的。

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